변화에 성공하는 기업들에는 공통점이 있다. 리더와 직원이 각자의 역할을 충실히 하고 시스템에 의해 뒷받침된다는 것이다. 리더가 외부의 변화를 읽고 변화의 필요성을 설명하면, 직원들은 변화의 이유를 이해하고 자신의 업무에 적용한다. 리더와 직원이 만든 시스템은 기업문화가 되어 리더와 직원에게 긍정적인 영향을 미친다.

이런 메커니즘에는 순서가 있다. 리더가 변화를 읽어 내고, 변화의 방향을 정하며, 변화의 필요성과 방법에 관해 직원들과 커뮤니케이션한다. 직원들은 변화에 참여하고, 변화를 위해 협력하며, 변화를 위한 훈련을 받는다. 리더와 직원들이 만들어 낸 결과물은 기업문화가 되어 다시 모두에게 영향을 준다.

각 변화의 요소들은 서로 연결되어 있다. 변화를 성공시키기 위한 목표에 연결되어 있는 것이다. 훌륭한 음악이나 미술 작품이 하나의 주제를 설명하기 위해 연결된 것과 마찬가지다. 변화관리도 예술 작품처럼 아름답게 조화를 이루어야 한다.

변화의 목표는 현재 상태에서 원하는 미래 상태로 바꾸는 것이다. 아름다운 소리를 내는 기타(Guitar)를 만드는 과정을 보자. 현재는 투박한 통나무에 불과하지만, 장애물을 극복하고 아름다운 소리를 내는 기타로 바뀐다. 통나무가 변화 과정을 통해 아름다운 소리를 내는 악기가 되는 것이다.

변화관리도 이와 마찬가지다. 현재 조용한 상태로 정지되어 있던 조직이 변화 과정을 통해 변화를 이겨내고 성장하는 조직으로 발전한다. 

커트 레빈(Kurt Lewin) 교수의 이론에 따르면, 회사에는 변화를 저지하려는 억제력과 변화를 도입하려는 추진력이 공존한다. 이 두 힘은 평상시에는 같다. 일반적으로 기업은 현재 상태를 유지하려는 경향이 강하기 때문에 변화의 억제력이 기업을 누르고 있다. 그러다가 기업이 위기감을 느끼고 변화의 필요성을 인식할 때, 변화의 추진력이 생긴다.

변화의 추진력이 직원들을 설득하지 못하거나 프로그램이 빈약하면, 변화의 억제력을 이겨내지 못하고 가라앉는다. 이런 기업은 변화하지 못하고 과거 상태에 머문다. 반면에 기업의 변화 프로그램이 설득력이 있고 직원들이 변화에 참여하면, 변화의 추진력이 억제력을 이겨 내고 결실을 맺는다. 

초기 단계에서 변화가 어려운 이유는, 새로운 변화가 동력을 받기까지 시간이 필요하기 때문이다. 직원들이 변화를 이해하고, 학습하고, 업무에 적용하여 성과를 내기 위한 시간이다. 직원들에게 경험 커브(experience curve)가 형성되는 시간이다.

변화 프로그램이 제대로 작동하면 초기에는 성과가 일시적으로 하락하지만, 이후 억제력을 극복하고 변화의 추진력이 강화되어 성과가 크게 반등한다. 이는 변화관리가 지속적으로 작동하며 효과를 발휘하는 것을 의미한다.

변화를 시도한 기업 중 약 30%만이 성공을 거둔다. 이들은 모두 7가지 핵심 성공 요소, 다시 말해 '한 사람, 방향, 커뮤니케이션, 참여, 통합, 교육, 문화'를 갖추고 있다. 변화에 성공하기 위해서는 순차적으로 연결된 7가지 핵심 성공 요소가 필요하며, 이 중 하나라도 빠지면 변화의 성과를 얻기 어렵다. 

변화를 어떻게 시작해야 할지를 안다면, 변화관리의 절반은 성공한 셈이다. 조직의 변화관리를 시작하기 좋은 방법 중의 하나는 위기감을 높이는 것이다. 사람들은 안전지대를 선호하기 때문에 변화에 저항한다. 이들을 안전지대로부터 나오게 하려면 위기감을 높여야 한다.

위기감을 높인다는 것은 무엇인가? 그 위기를 모르거나 모른 척하는 직원들에게 지금 변화하지 않으면 심각한 문제가 발생할 수 있다는 현실을 보여 주는 것이다. 안전지대에 안주하려는 직원들에게 지금의 위기 상황을 인식시켜서 변화를 받아들이는 틈을 만드는 것이다. 이 틈을 지렛대로 변화 프로그램을 가동하는 것이다.

위기감을 높여야 하는 또 다른 이유를 보자. 세계적인 투자가인 워런 버핏(Warren Buffett)은 조직이 망하는 이유를 ABC라고 했다. ABC는 오만(Arroganc)과 관료주의(Bureaucracy), 현실 안주(Complacency)의 영문 머리글자를 딴 것이다.

오만한 사람은 자신이 잘하고 있다고 믿기 때문에 변화가 필요 없다고 생각한다. 관료주의는 안정을 추구하는 시스템이기 때문에 변화를 위험한 것으로 본다. 현실에 안주하는 사람은 현재의 상황에 만족하고 편안하기 때문에 변화를 거부한다. 회사에 ABC가 있다면 변화는 어렵다. 이 상황에서 변화의 틈을 만들려면 위기감을 불어넣어야 한다.

위기감을 불어넣기는 쉽지 않다. 직원들은 많은 경험을 통해서 변화가 얼마나 피곤한 일인지 알고 있다. 특히 MZ 세대는 이해하지 못하는 일에 대하여 동의하지 않을 뿐만 아니라, 반대 의견을 자유롭게 제기한다. 그러므로 직원들에게 위기감을 불어넣는 방법은 설득밖에 없다. 강요해서 될 일이 아니다.

직원들을 설득하는 방법은 사실과 논리이다. '사실(fact)'은 실제로 일어난 일이며, 객관적이고 검증이 가능하다. 직원들이 검색으로 확인할 수 있고, 받아들일 수 있는 것들이다. '논리(logic)'는 원인과 결과 사이에 존재하는 보편타당한 관계를 의미한다.

직원들의 입장에서 보면, 조직과 자신 사이의 인과관계이다. 이 논리 관계가 타당해야 위기를 인정하고, 변화를 받아들일 준비를 한다. 이 같은 '사실'과 '논리'는 무엇을 말하는가? 변화의 'Fact(사실)'는 기술의 발전, 세계화, 경쟁자이다. 새로운 기술이 지속적으로 등장하기 때문에, 기술 변화에 대응하지 않으면 변화에 뒤처진다. 글로벌화로 인하여 전 세계가 하나의 시장이 되었고, 경쟁은 더욱 치열해졌다. 글로벌화가 의미하는 것은 새로 운 경쟁자가 지속적으로 출현한다는 것이다.

한편 'Logic(논리)'은 세 가지의 외부 변수인 기술의 발전, 세계화, 경쟁자의 상황을 구체적으로 나열하고, 이 '사실'들이 어떻게 자신의 조직에 영향을 주는지를 논리적으로 연결하는 것이다.

변화에 성공하는 기업들은 매년 연초의 신년 계획 발표부터 위기감을 높인다. 매년 내용이 비슷하다. 그해가 가장 힘들다는 것이다. 그럼에도 불구하고 기업이 그해의 어려움을 Fact와 Logic으로 잘 연결해서 설명하면 직원들의 마음이 움직인다. 나도 뭔가 해야겠다는 생각을 하게 된다.

이러한 구조를 가장 잘 제시한 전문가는 미국 하버드 대학교 경영대학원의 존 코터 교수다. 그는 저서 『변화를 리드하라』에서, 조직의 변화관리에 실패하는 것은 위기 의식을 불어넣지 못했기 때문이라고 밝혔다. 코터 교수의 변화관리는 기본적으로 비상 경영 또는 위기 경영이다. 그가 언급한 '직원들의 위기감을 높이는 방법'은 다음과 같다.

-경쟁 기업에 비해 가장 취약한 부분을 드러내라. 

-하위 조직 단위로 평가하지 말고, 전체 조직의 성과를 평가하여 직원들이 책임감을 갖게 하라.

-경쟁 기업과 비교하여 고객 만족과 재무제표가 취약한 데이터를 만들어서 되도록 많은 직원에게 알려라.

-불만 고객, 불만 공급업자, 불만 주주의 의견을 정기적으로 듣도록 직원들을 독려하라.

-외부 컨설턴트를 이용하여 경영진 회의에 불만 데이터를 제시하고, 솔직한 토의가 되도록 만들어라.

-경영진이 근거 없이 낙관적인 이야기를 하지 않도록 하라.

-회사의 문제점들에 대한 솔직한 토론 내용을 사내 뉴스레터나 경영진의 연설문에 넣어라.

-골프장 회원권, 콘도 회원권, 일등석 항공권 등의 사치성 자산을 매각하라.

-매출, 이익, 생산성, 고객 만족 목표를 쉽게 달성하지 못하도록 과도하게 설정하라.

① 위기감을 조성하라(Create urgency.) 

② 변화를 주도할 그룹을 형성하라(Form a powerful coalition.).

③ 변화를 이끌 비전을 제시하라(Create a vision for change.).  

④ 변화에 대한 비전을 공유하라(Communicate the vision.). 

⑤ 직원들의 권한을 넓혀 줘라(Empower action.). 

⑥ 단기적인 성공 사례를 만들어라(Create quick wins.). 

⑦ 변화 속도를 늦추지 마라(Build on the change.). 

⑧ 변화를 정착시켜라(Make it stick.).

1. 적이 원하는 시간에 싸우지 않는다.

2. 적이 원하는 장소에서 싸우지 않는다.

3. 적이 원하는 방법으로 싸우지 않는다. 

보 구엔 지압 장군의 3불(三不) 전략이다. 그는 프랑스와의 인도차이나 전쟁, 미국과의 베트남 전쟁에서 승리한 베트남의 명장이다. 단점을 보완하기보다는 강점을 극대화하는 길을 선택했고, 이를 위해 10년간 준비했다.

프랑스는 식민 통치를 위해 베트남 독립 운동 단체인 베트민과 싸웠다. 베트남 입장에서는 항불(抗佛)전쟁이었다. 라오스로 들어가는 베트남군의 보급로를 차단하기 위해 프랑스의 앙리 나바르(Henri Navarre) 사령관은 3개 사단, 1만 5,000여 명의 최정예 병력을 베트남 북부 디엔비엔푸에 집중시켰다.

디엔비엔푸는 남북 20킬로미터, 동서 10킬로미터에 이르는 타원형의 험준한 산악 지형이다. 중간에 위치한 3킬로미터의 작은 분지는 진지 구축에 안성맞춤이었고, 비행기 활주로가 있어서 공중 보급이 가능했다. 나바르 장군은 디엔비엔푸라는 한정된 지역에서 전투를 하면 화력이 우세한 프랑스에 유리할 것이라고 예상했다.

지압 장군은 기존 방법으로는 프랑스군을 이길 수 없다고 생각했다. 적의 화력이나 지형으로 보아 불리했다. 그는 무기, 병력과 식량 수송 계획을 바꾸었다. 병사들은 야포와 대공포 200대를 줄로 묶어 하루 800미터씩 운반하여 100킬로미터나 되는 정글을 3개월에 걸쳐 돌파했다. 자전거를 수레로 개조해 식량을 운반했고, 적의 정찰을 피해 밤에만 이동했다. 디엔비엔푸 언덕에 도착해서는수백 킬로미터의 참호를 팠다. 밤에만 작업했기 때문에 프랑스군은 전혀 눈치채지 못했다.

지압 장군은 수적 열세를 만회하기 위하여 디엔비엔푸 지역의 부족민들을 독립 운동에 가담시켰다. 이들은 소수 민족이라서 문화뿐만 아니라 언어도 달랐다. 지압 장군과 그의 병사들은 낮에는 부족민과 생활하면서 농사를 도왔다. 그들의 언어를 익히면서 독립의 중요성을 이해시켰다. 문맹자들을 위해 외우기 쉬운 노래를 만들어 보급했다. 그리하여 베트남 북쪽의 부족들은 대부분 베트민이 되었고, 10만이 넘는 대규모 병력을 갖출 수 있었다.

지압 장군은 완벽한 공격 시기, 즉 3월 하순부터 시작되는 우기를 기다렸다. 1,500mm 이상 억수 같은 비가 쏟아지는 몬순기에 프랑스 공군의 네이팜탄은 효과를 발휘하지 못할 것이고, 비행이 불가능하면 보급이 어려워지기 때문이다.

지압 장군은 적이 원하지 않는 시간대, 주로 밤이나 새벽, 휴일이나 명절에 기습했다. 1954년 3월 13일에 시작된 디엔비엔푸 전투는 55일 만에 베트민의 완벽한 승리로 끝났다. 프랑스군은 3,000여 명이 전사했고, 1만 1,700여 명이 포로로 잡혔다. 이 전투에서 승리함으로써 베트남은 프랑스 식민 지배에서 벗어날 수 있었다.

이번에는 미국과의 전쟁을 보자. 베트남 통일 정부의 공산화를 우려한 미국은 전쟁에 개입했다. 미국과 남베트남(베트남 공화국)이 자유주의 진영으로, 북베트남과 남베트남 민족 해방 전선(NLF)은 공산주의 진영으로 맞서 싸운 전쟁이다. 이것이 우리나라도 파병했던 월남전(越南?)이다.

미군은 북베트남과의 군사 분계선에서 남쪽으로 20킬로미터, 서쪽 라오스 국경에서 10킬로미터 떨어진 고원 지대인 케산(KheSanh)에 캠프를 설치했다. 북베트남군은 남베트남에서 활동하는 NLF를 지원하기 위해 라오스와 캄보디아를 통해 무기를 공급했다. 이 통로를 '호치민 루트'라고 한다. 케산은 호치민 루트가 시작되는 길목이었다.

미군은 디엔비엔푸처럼 당하지 않기 위해 전략을 바꾸었다. 북베트남군이 포 한 발을 쏠 때, 미군 포병은 20발씩 대응했다. 프랑스군이 보급품을 커다란 수송기로 실어 나른 것에 비해, 미군은 헬리콥터를 이용해 낙하산으로 보급품을 떨어뜨렸다.

그런가 하면 미군의 웨스트멀랜드(Westmoreland) 장군은 폭탄을 폭포처럼 퍼붓는 '나이아가라 작전'을 주도하기도 했다. 매일 5,000개의 폭탄을 케산 주변 마을과 산악 지대에 퍼부었다. 케산 주변에 투하된 폭탄의 양이 히로시마에 떨어진 원자폭탄의 5배나 되었다. 정글은 황무지로 변했다.

1968년 1월 31일 자정, 북베트남군은 베트남 최대 명절인 구정에 맞춰 대대적인 공격을 감행했다. 북베트남군과 게릴라들이 남베트남의 주요 도시들을 일제히 공격했다. 목표는 관공서와 주요 시설이었다. 사이공에 있는 미 대사관으로 쳐들어갔다.

지압 장군은 생각이 달랐다. 고원 지대인 케산 공격보다 도시공격이 더 중요하다고 보았다. 미군에게는 보급로인 호치민 루트를 끊는 것이 중요했지만, 호치민 루트는 미군이 아무리 파괴해도 다시 만들 수 있는 길이었다. 케산의 일부 지역을 공격한 것은 미군 정예 부대를 케산에 묶어 둠으로써 도시를 쉽게 공격하기 위한 트릭이었다.

지압 장군은 적이 예상하지 못한 장소를 공략하는 이유를 간략히 설명했다. "전쟁에서는 항상 적보다 한발 앞서야 한다. 적이 전략이나 전술을 바꾼다면, 그에 앞서 행동해야 한다. 그래서 항상 미군이 익숙하지 않은 장소와 생소한 상황에서 전투를 하게 만들었다."

일찍이 손자는 전승불복(?勝不復)을 강조했다. 전쟁의 승리는 똑같이 반복되지 않는다는 것이다. 이전에 이겼던 방식에 변화를 주지 않고 답습하면 실패한다는 것이다. 지압 장군은 전투 방식을 상황에 따라 계속 변화시켜 나라를 지켰다.

"신은 죽었다." 독일의 철학자 니체 (Nietzsche)가 한 말이다. 그에 따르면, 지금껏 인류가 믿어 온 절대적 진리라는 것은 존재하지 않는다. 이제 신은 죽었고, 절대적 진리는 없다. 허무주의가 도래한 것이다. 허무주의(?無主義, Nihilism) 는 신, 구원, 진리와 같은 절대적 가치가 존재하지 않는다는 것이다.

니체는 능동적 허무주의를 지향한다. 아무것도 진리가 아니며, 모든 것이 허용된다. 그렇기 때문에 무엇인가를 시도할 수 있게 된다. 나 자신이 삶의 목표를 직접 설정할 수 있다는 뜻이다. 이제 인간은 자신의 삶에 스스로 의미를 부여하고 목표를 정해야 한다.

허무주의를 극복하기 위해서 니체가 제시한 방법이 초인이다. 초인(超人)은 독일어로 위버멘쉬(mensch)인데, '위버(Uber)'는 무엇을 넘어선다는 뜻이고, '멘쉬(mensch)'는 인간이다. 영어로는 Beyond Human이다. 

초인의 핵심 사상은 '인간은 극복되어야 할 존재'라는 것이다. 초인은 스스로 삶의 목적을 창조하고, 자신만의 가치를 만들어 낸다. 초인은 자신을 극복하기 위해 고난을 견디는 것에 그치지 않고 고난을 사랑한다. 무엇인가 창조하기 위해서는 끊임없이 스스로를 돌아본다. 자기 자신에게 시선을 돌리고 내면의 소리를 듣는다. 그 안에서 자신을 발견하고 자신을 넘어서는 단서를 찾는다.

니체는 말한다. "네 자신을 넘어설 수 있는 가치를 만들어 내는 것이 너의 존재 의미이고, 그가 바로 초인이다."

니체는 『차라투스트라는 이렇게 말했다』에서 낙타, 사자, 어린아이라는 세 단계의 변화를 제시했다.

'낙타(Camel)'는 척박한 환경에서 무거운 짐을 지고 가면서도 불평 없이 묵묵히 걷는다. 낙타의 특징은 인내와 순종이다. 무거운 짐을 참아내고, 주인의 명령에 무조건 복종한다. 무거운 짐은 기존의 관습, 제도, 가치를 의미한다.

다음으로 '사자(Lion)'는 기존의 가치를 부정한다. 자신을 구속하고 있는 관습과 제도로부터 벗어나려고 한다. 사자는 자유 의지의 상징이다. 기존의 관습과 규범을 부정하고, 기존의 가치를 파괴하고 새로운 가치를 창출하려는 자세이다. 새로운 가치를 만들기 위해서 의심하고 저항한다. 낙타는 타인이 강요한 짐을 지지만, 사자는 자신이 원하는 짐을 진다. 자신이 질 짐을 스스로 만드는 것이다.

'어린아이(Child)'는 있는 그대로의 나를 말한다. 어린아이는 순진무구하고, 놀이를 즐기며, 매사에 긍정적이다. 선입견과 편견이 없기에 주위 환경을 그대로 받아들인다. 나이에 대한 구별도 없다. 만나는 사람이 모두 친구다. 어린아이는 망각을 상징한다. 어른들은 과거의 경험을 중시하고 기록에 의존하는 경향이 있다. 반면에 어린아이는 과거를 잊고, 오로지 현재에만 집중할 줄 안다.

니체는 우리에게 어린아이로 돌아가라고 한다. 현재의 세계를 놀이로 간주하고, 놀이하듯 창조적으로 살라고 한다.

본래의 자신이 되기 위해서는 낙타, 사자, 어린아이라는 세 단계의 변화를 거쳐야 한다. 낙타는 출발점이다. 자신이 지고 가는 짐이 있어야 하고, 그 짐이 무엇인지를 알아야 한다. 그 짐을 남의 명령에 따라 수동적으로 지고 가는지를 보아야 한다.

낙타의 단계를 극복하려면 이제까지 당연히 해야 하는 것으로 알고 아무런 의심 없이 받아들였던 기존의 관습과 가치에 저항해야 한다. 사자는 더 이상 낙타처럼 무조건 복종하지 않는다. 어린아이는 낙타와 사자의 단계를 거치고 나서야 도달할 수 있는 단계이다. 천진난만하게 망각하고, 놀고, 창조하는 어린아이는 새로운 가치를 만들어 낸다.