빌더스 코드

빌더의 시대, 새로운 주체의 등장
AI 시대, 왜 ‘빌더’가 주목받는가?
빌더, 커리어 설계의 새로운 패러다임

당신은 어쩌면 빌더에 대해 들어보지 못했을 수도 있다. 혹은 단순히 ‘무언가를 만드는 사람’이라고 생각할지도 모른다. 하지만 오늘날의 비즈니스 세계에서 빌더는 그 이상이다.

빌더는 단순한 ‘직함’이 아닌 근본적인 ‘마인드 세트’이다. 불확실성과 변화를 두려워하지 않고, 오히려 그 속에서 기회를 찾는 사람이다. 남들이 불평하는 상황에서 가능성을 발견하고, 문제의 근본 원인을 파고들어 창의적인 해결책을 만들어내는 사람이다. 무엇보다 빌더는 자신의 커리어를 수동적으로 ‘관리’하지 않는다. 그들은 능동적으로 ‘설계’한다. 시장 변화에 떠밀려 다니는 것이 아니라, 변화의 흐름을 읽고 자신만의 가치 창출 시스템을 구축한다.

아마존 CEO 앤디 재시의 “우리는 모두 빌더입니다”라는 선언은 단순한 기업 슬로건이 아닌, 새로운 시대의 인재상을 상징한다. 아마존은 이를 실천으로 옮겨, 즉 전 구성원에게 ‘시스템 재설계 권한’을 부여해 AI 기반의 공급망 비용을 30% 절감하고, 4배 빠른 성장을 이뤄낸다.

빌더의 5가지 핵심 요소

빌더는 단순히‘열심히 일하는 사람’ 또는 ‘혁신적인 사람’으로 정의할 수 없다. 커리어 관점에서 다음과 같이 구체적인 5가지 요소로 정의한다.

1) 문제 재정의자 : 커리어 방향성의 설계자

빌더는 표면적 증상이 아닌 근본 질문으로 돌아가 ‘왜’ 라는 질문을 통해 문제의 프레임 자체를 바꾼다. 한 마케팅 전문가는 ‘어떻게 더 많은 고객을 유치할까?’ 가 아니라 ‘왜 고객들이 우리를 선택해야 하는가?’라는 질문으로 전체 브랜드 전략을 재고했다. 그 결과, 단순한 마케터에서 브랜드 전략 총괄로 커리어가 전환되었다.

2) 구조 설계자 : 가치 창출 시스템의 구축자

빌더는 개별 업무가 아닌 전체 시스템을 설계한다. 사람, 프로세스, 데이터, 기술을 유기적으로 연결해 새로운 가치 흐름을 만든다. AI 시대에 특히 빌더가 중요한 이유는, AI가 개별 업무는 대체할 수 있지만, 시스템 전체를 설계하는 능력은 대체할 수 없기 때문이다.

3) 데이터, 직관 하이브리드 : 통찰력 기반 의사결정자

빌더는 데이터 분석과 인간적 직권을 결합하는 연금술사다. 숫자와 계량적 분석만으로는 파악할 수 없는 인간의 욕망, 감정, 문화적 맥락을 이해하고, 이를 데이터와 통합한다. 이는 AI가 쉽게 대체할 수 없는 고유한 경쟁력이다.

4) 반복 실험가 : 지속적 성장의 엔진

빌더는 완벽한 계획을 기다리기보다 빠르게 시작하고, 실패를 두려워하지 않으며, 실행-피드백-개선의 사이클을 지속적으로 반복한다. 이는 변화가 빠른 시대에 커리어를 지속적으로 발전시키는 핵심 능력이다.

5) 생태계 설계자 : 네트워크 가치의 창조자

빌더는 자신만의 성과를 넘어, 다른 사람들도 함께 성장할 수 있는 생태계를 구축한다. 이는 단순한 팀워크나 협업을 넘어, 모든 참여자가 자발적으로 기여하고 혜택을 얻는 열린 플랫폼을 설계하는 것을 뜻한다. 이런 생태계 구축 능력은 장기적인 커리어 성공의 핵심이라고 할 수 있다.

시스템을 설계하는 사람이 판을 바꾼다
일상의 빌더들

* 마케터 은지 씨의 발견

‘왜 우리 광고를 보고도 아무도 안 사지?’ 마케팅 3년차 은지 씨는 고민에 빠졌다. 광고 카피는 완벽했다. 디자인도 예뻤다. 하지만 전환율은 바닥이었다. 그녀는 ‘고객들이 우리 메시지에 반응하지 않는 진짜 이유는 뭘까?’라고 질문을 바꿨다. 데이터를 면밀히 파악하고 나서 그녀는 놀라운 사실을 발견했다. 문제는 ‘메시지’가 아니라 ‘타이밍’ 이었다. 고객이 구매를 고려하지 않는 시점에 광고를 보여주고 있었던 것이다. 그녀는 전체 고객의 여정을 재설계했다. 그 결과, 동일한 예산으로 전환율을 120%까지 끌어올릴 수 있었다.

* AI 시대의 마지막 경쟁력

“기존 게임에서 이기려 하지 마라. 새로운 게임을 만들어라,” 페이팔과 펠런티어의 창업자 피터 티엘의 말이다. 이것이 바로 빌더의 본질이다. 빌더는 주어진 게임의 룰을 마스터하는 게 아니라, 게임 자체를 재설계한다. 시스템을 설계하는 사람이 판을 바꾸는 것이다.

AI가 정보 처리, 패턴 인식, 콘텐츠 생성에서 인간을 추월하는 지금, 우리에게 남은 건 무엇일까? 바로 ‘설계 능력’이다. AI는 아무리 똑똑해도 주어진 파라미터안에서만 작동한다. 하지만 그 파라미터를 정의하고, 시스템의 방향을 설정하는 건 여전히 인간의 영역이다.

“조직의 미래 경쟁력은 AI 도입 자체가 아니라, 시스템 설계 역량에 달려 있다”고 한 IT 시장조사 기관 가트너의 2024년 보고서도 이를 뒷받침한다. 2024년부터 MIT 슬론 경영대학원도 모든 MIT 슬론 경영대학원도 모든 MBA 과정에 ‘시스템 설계’를 필수 과목으로 도입했다. 

빌더만의 생존 방식: ‘빌더스 코드’
AI와의 협업 공식
AI와의 협업 공식의 구조

빌더들의 AI 협업에는 명확한 공식이 있다. 1단계는 AI가 잘하는 것과 인간이 잘하는 것의 역할 분담이다.

- AI가 잘하는 것

∙ 데이터 수집 및 정리

∙ 패턴 인식 및 분석

∙ 반복적인 작업 자동화

∙ 초안 생성(문서, 디자인, 코드 등)

- 본인이 잘하는 것

∙ 창의적 판단 및 결정

∙ 감정적 소통 및 공감

∙ 맥락 이해 및 해석

∙ 윤리적 가치 판단

2단계는 언제, 어떻게 협업할지 워크 플로를 설계하는 것이다. 박 실장의 경우에는 AI가 먼저 기본 정보 수집, 초안생성을 하고, 자신이 그다음에 창의적 수정과 전략적 결정을 하며, AI가 실행 및 정리함으로써 마무리를 한다. 3단계는 지속적인 개선을 위해 피드백 루프를 하는 것이다.

주부 이 씨의 가사 시스템

세 아이의 엄마인 이 씨도 AI와의 협업으로 삶이 바뀌었다. 기존방식은 모든 것을 머릿속으로 관리했다. 식단, 장보기, 청소, 아이들 일정까지 모든 걸 기억하고 처리하느라 항상 스트레스였다. 하지만 AI와의 협업 시스템을 구축하자 생활이 완전히 달라졌다.

- AI담당

∙ 가족 건강 정보 기반 주간 식단 자동 생성

∙ 필요한 식재료 쇼핑 리스트 자동 작성

∙ 가족 일정 통합 관리 및 알림

∙ 집안일 스케줄 최적화

- 이 씨 담당

∙ 가족 취향 및 특별한 요구사항 반영

∙ 아이들과의 감정적 소통

∙ 예상치 못한 상황 대응

∙ 가족 관계 및 분위기 관리

그 결과, 그녀는 다음과 같이 흡족해했다. “단순 반복 업무에서 해방되어 아이들과 질 높은 시간을 더 보낼 수 있게 되었어요. AI가 도와주니까 제가 엄마로서 진짜 중요한 일에 집중할 수 있어요.”

관계도 구조다
서울 골목에서 일어난 작은 기적

10년 넘게 동네 사람들의 아침을 책임져온 48세의 이승호 사장. 하지만 2022년 말, 길 건너편에 대형 프랜차이즈 빵집이 들어서면서 상황이 급변했다. 매출이 30% 이상 떨어졌고, 단골 고객들마저 하나둘 발길을 돌리기 시작했다.

이승호 사장은 할인 이벤트, SNS 마케팅, 신상품 개발과 같이 전형적인 대응을 시도했다. 하지만 모든 노력이 물거품이 되는 것 같았다. 그러던 어느 날, 그에게 결정적인 깨달음이 찾아왔다. ‘아, 나는 빵을 파는 게 아니구나. 관계를 파는 거구나.’

빵이 아니라 관계를 판다는 깨달음

이 순간부터 이승호 사장의 접근법은 완전히 달라졌다. 그는 더 이상 빵의 맛이나 가격에만 집중하지 않았다. 대신 고객과의 관계 자체를 ‘설계’하기 시작했다. 며칠간의 관찰 끝에 그는 흥미로운 패턴을 발견했다. 프랜차이즈 빵집의 등장에도 불구하고 여전히 자신의 가게를 찾는 고객들이 있었다.

이승호 사장은 이 패턴에서 중요한 통찰을 얻었다. 고객들이 진짜 원하는 것은 빵이 아니라 ‘신뢰’였다. ‘신뢰=(일관성X투명성X예측성)’. 이 공식을 발견한 순간, 그는 경영 전략을 완전히 바꾸었다.

세 가지 원칙의 재설계

그는 먼저 ‘매일 같은 시간에, 같은 품질로, 같은 미소로’ 일관성부터 설계했다. 이승호 사장은 일관성을 우연에 맡기지 않았다. 오전 6시 개점, 저녁 8시 마감이라는 영업시간을 3년간 단 하루도 어기지 않았다. 연휴에도, 몸이 아플 때도 마찬가지였다. 빵의 품질도 표준화했다. 반죽 시간, 발효 온도, 구워내는 시전까지 모든 과정을 체크리스트로 만들어 관리했다. 심지어 고객을 맞이하는 인사말까지 일과성 있게 유지했다.

다음은 ‘보이는 것이 믿는 것이다’라는 투명성이었다. 이승호 사장은 빵 제조 과정을 완전히 오픈했다. 주방과 매장 사이의 벽을 허물고 유리창을 설치했다. 고객들은 빵이 만들어지는 전 과정을 실시간으로 볼 수 이었다. 재료의 원산지도 투명하게 공개했다. 가격 정책도 투명하게 운영했다. 재료비 상승으로 빵 가격을 올릴 때도 고객들에게 미리 공지하고 이유를 설명했다.

마지막으로 ‘고객이 원하는 것을 그들이 원할 때 준비해 두기’ 라는 예측성의 시스템화였다. 이승호 사장은 고객 패턴을 데이터로 관리하기 시작했다. 단골 고객 30여 명의 방문 시간, 선호 메뉴, 구매 패턴을 수첩에 빼곡히 기록했다.

김 회계사가 오전 7시 30분에 올 것을 알기에, 7시 20분에는 그가 좋아하는 단팥빵을 진열대 앞쪽에 준비해 두었다. 주부 박 씨가 화요일마다 식빵을 사간다는 것을 알기에, 화요일 아침에는 식빵을 여분으로 더 구워 두었다. 이런 예측 가능한 서비스는 고객들에게 특별한 경험을 제공했다.

이 세 가지 원칙을 바탕으로 이승호 사장은 혁신적인 아이디어를 실행했다. “매일 아침 7시에 크로와상 2개와 카페 라테 1잔을 준비해 드리겠습니다.” 라는 ‘빵 구독 서비스’였다. 고객들은 월 단위로 일정 금액을 결제하고, 원하는 시간에 맞춤형 빵과 음료를 받는 서비스였다. 이는 고객에게는 편의를, 이승호 사장에게는 예측 가능한 매출을 제공했다.

2023년 말, 해피 베이커리의 매출은 프랜차이즈 입점 전보다 20% 더 증가했다. 더 놀라운 것은 고객 만족도였다. 구독 서비스 이용 고객의 재방문율은 95%를 넘었다. 그는 “처음엔 빵 맛으로 승부하려 했어요. 하지만 진짜 승부는 관계에서 나더라고요. 고객이 믿을 수 있는 구조를 만든 거죠” 라고 말했다. 

생존 공식 매커니즘: 실패를 견디고 이기는 구조
의지가 아닌 메커니즘으로 실패를 설계하다

서울의 한 코워킹 스페이스에서 만난 34살의 정 대표가 바로 그런 경우다. 세 번이 실패 끝에 성공적인 핀테크 스타트업을 일구어낸 그의 이야기는 많은 것을 시사한다. “저는 실패를 두려워하지 않습니다. 왜냐하면 실패를 견딜 수 있는 메커니즘을 가지고 있기 때문이죠.” 정대표가 한 첫 마디다.

그의 첫 번째 창업은 O2O 플랫폼이었다. 1년 반 만에 망했다. 두 번째는 AI 챗봇 서비스로, 8개월 만에 문을 닫았다. 세 번째는 블록체인 기반 결제 시스템인데, 1년 만에 실패했다.

하지만 정 대표는 각각의 실패 후에도 6개월 안에 다시 일어섰다. 그의 비결은 ‘다시 일어설 거야’라는 의지가 아니었다. 처음부터 실패를 염두에 두고 메커니즘을 설계했기 때문이었다.

첫 번째 안전장치는 ‘재정적 안전망’이었다. “저는 항상 18개월의 생존 자금을 확보합니다. 그래야 실패해도 다음을 준비할 시간이 있죠.” 라는 그는 각각의 도전 전에 ‘생존 기간’을 명확히 설정하고, 그 기간 동안 버틸 수 있는 자금을 확보했다.

두 번째는 ‘지식 저장소’였다. 모든 시도, 실험, 결과를 체계적으로 기록하는 시스템을 구축했다. “저는 실패의 패턴을 분석합니다. 같은 실수를 반복하지 않기 위해서죠.” 라는 그의 노션 페이지에는 실패한 프로젝트별로 상세한 기록이 남아 있었다. 왜 시작했는지, 어떤 가설을 세웠는지, 무엇을 검증했는지, 어디서 막혔는지, 무엇을 배웠는지 등 모든 것이 구조화되어 있었다.

세 번째는 ‘멘토 네트워크’였다. “멘토들은 제가 실패에서 빠르게 학습하고 다음 단계로 나아갈 수 있게 도와줍니다”라는 그에게는 기술 멘토, 비즈니스 멘토, 투자 멘토, 개인 코치까지 각 영역별로 조언을 구할 수 있는 사람들이 있었다. 중요한 것은 이 네트워크를 성공했을 때가 아니라 실패했을 때 더 적극적으로 활용했다는 점이다.

네 번째는 ‘아이덴티티 분리’였다. “제 사업이 실패했다고 해서 제가 실패한 것은 아닙니다. 그것은 단지 하나의 실험일 뿐이죠” 라는 그는 사업의 실패와 개인의 실패를 분리했다. 이는 단순한 마인드 세트가 아니라 구체적인 훈련의 결과였다. 매주 ‘개인 성장 일지’를 작성해 사업과 별게로 자신이 어떤 역량을 키우고 있는지 추적했다.

다섯 번째는 ‘신속한 피벗 메커니즘’이었다. “저는 매주 ‘GO/NO-GO’ 결정을 내립니다. 진행할지, 방향을 바꿀지, 아니면 중단할지를 데이터에 기반해 결정하죠”라고 말한 그는 실패의 징후가 보이면 빠르게 방향을 전환할 수 있는 의사결정 구조를 만들었다. 미리 설정한 기준점(매출, 사용자 수, 시장 반응 등)에 도달하지 못하면 자동으로 검토 프로세스가 시작되었다.

빌더스 코드 커리어 전략
‘5-3-1’ 네트워킹 모델: 인맥이 아닌 구조 구축
네트워킹에 대한 잘못된 믿음

김 팀장은 네트워킹에 대해 막연한 부담감을 가지고 있었다. 명함을 주고받고, 어색한 대화를 나누며, 상대방에게 도움을 요청하는 등의 활동들이 그에게는 부자연스럽고 이기적으로 느껴졌다. 그러자 이은지 씨가 말했다. “네트워킹에 대한 관점을 바꿔 보시죠. 대부분의 사람들은 네트워킹을 ‘인맥 쌓기’로 생각해요. 하지만 빌더는 네트워킹을 ‘가치교환을 구조’로 설계해요.”

그러고는 김 팀장에게 흥미로운 사실을 알려줬다. “정말 성공적인 네트워킹을 하는 사람들을 분석해보면, 그들은 모두 체계적인 구조를 가지고 있어요. 그중에서도 ‘5-3-1 모델’ 이 가장 효과적이에요.”

‘5-3-1 모델’ 의 발견

“그게 뭔가요?” 하고 김 팀장이 물었다. “5명의 멘토, 3명의 동료, 1명의 멘티를 체계적으로 관리하는 방법이에요. 각각이 서로 다른 가치를 제공하고, 서로 다른 방식으로 성장에 기여하죠.”

* 5명의 멘토: 지식과 통찰의 상류

“먼저 5명의 멘토부터 시작해 봅시다.” 이은지 씨가 설명했다. “하지만 무작정 유명한 사람에게 연락하지는 마세요. 전략적으로 접근해야 해요.”

1. 글로벌 팀 리더십: 다문화 환경에서의 팀 관리

2. 디지털 전환 관리: 조직 변화 관정에서의 리더십

3. 데이터 기반 의사 결정: 정량적 접근법을 통한 팀 운영

4. 원격 협업 최적화: 분산된 팀의 효율성 극대화

5. 혁신 문화 구축: 조직 내 창의성과 실험 문화 조성

김 탐장은 글로벌 팀 리더십 분야의 한 전문가에게 보낼 이런 메시지를 준비했다. “안녕하세요. 최근 귀하의 ‘아시아 팀 관리의 새로운 접근법’ 강연을 듣고 큰 영감을 받았습니다. 특히 문화적 차이를 활용한 의사 결정 프로세스에 대한 통찰이 인상적이었습니다. 저는 최근 한국-싱가포르-인도 3개국 팀을 관리하면서 ‘점진적 변화 관리 시스템’을 적용해본 경험이 있습니다. 예상외로 문화적 차이가 오히려 시스템 개선에 도움이 되는 흥미로운 패턴을 발견했는데요. 이 사례가 귀하의 연구나 강연에 도움이 될 수 있을지, 그리고 제가 놓치고 있는 글로벌 리더십 관점이 있는지 조언을 구할 수 있을까요? 짧은 시간이라도 이야기를 나눌 수 있다면 감사하겠습니다.”

“보세요, 이건 단순한 ‘조언 요청’이 아니에요. 상호 가치 교환의 제안이죠. 김 팀장님의 경험이 상대방에게도 도움이 될 수 있다는 걸 보여주고 있어요.”

김 팀장은 각 분야별로 비슷한 접근법을 적용했다. 디지털 전환전문가에게는 자신의 1% 개선 시스템 사례를, 데이터 기반 의사결정 전문가에게는 정성적 지표와 정량적 지표를 통합한 대시보드 경험을 제안했다. 

그러자 3개월 후, 놀라운 일이 일어났다. 5명 중 4명이 긍정적으로 답했고, 그중 3명과는 정기적인 멘토링 관계를 구축할 수 있었다. 김 팀장은 각 멘토와의 관계를 ‘거래’가 아닌 ‘협력’으로 설계했다. 정기적으로 관련 정보와 통찰을 공유하고, 멘토의 프로젝트나 연구에 기여할 방법을 적극적으로 모색했다.

* 3명의 동료: 상호 성장의 중류

김 팀장은 자신의 성장을 가속화하기 위해 ‘성장 트라이앵글’이라는 구조를 설계했다. 그는 비슷한 경력 수준이지만 서로 다른 강점을 가진 두 명의 동료를 찾아 함께 정기적인 성장 세션을 시작했다. 첫 번째 동료는 데이터 분석과 측정에 강한 핀테크 회사의 프로덕트 매니저인 박소연 과장, 두 번째 동료는 창의적인 문제 해결과 혁신에 탁월한 디자인 컨설팅 회사의 크리에이티브 디렉터인 이준호 차장이었다. 이 세 사람은 매달 두 번, 90분 동안 다음과 같이 구조화된 세션을 진행했다.

6개월 후, 세 사람 보두 눈에 띄는 성장을 이루었다. 김 팀장은 이 ‘성장 트라이앵글’을 통해 데이터 기반 의사 결정과 창의적 문제 해결을 자신의 시스템적 접근법과 통합하여, 회사 내에서 독보적인 포지션을 차지하게 되었다.

* 1명의 멘티: 가르치며 배우는 하류

김 팀장은 회사의 신입 사원 중 한 명인 정하늘 씨에게 멘토링을 제공하기 시작했다. 월간 성장 계획 설정, 주간 체크인, 프로젝트 기반 학습, 역멘토랑 시간 등을 통해 체계적인 멘토링을 진행했다. 특히 흥미로운 것은 ‘역멘터링 시간’이었다. 정하늘 씨가 신세대 관점에서 김 팀장에게 새로운 업무 도구나 트렌드를 알려주는 시간을 별도로 마련한 것이다.

정하늘 씨는 6개월 만에 팀에서 가장 빠르게 성장하는 신입 사원이 되었고, 김 팀장은 멘토링을 통해 자신의 리더십 철학을 더욱 체계화할 수 있었다. 무엇보다도 세대 간 소통에 대한 새로운 통찰을 얻은 것은 큰 경험이었다.

네트워킹의 재정의: 가치 교환 생태계

빌더의 네트워킹은 단순한 관계 맺기가 아니라 새롭게 가치 교환 생태계를 설계하는 것이다. 이 생태계에서 모든 참여자는 가치를 주고받는다. 멘토와는 새로운 관점과 실전 사례를 주고받고, 동료와는 상호 성장을 위한 지식과 기회를 교환하며, 멘티에게는 경험과 지혜를 전수하는 동시에 새로운 시대의 시각을 배운다.

이런 접근법의 가장 큰 장점은 ‘지속 가능성’이다. 일방적인 도움요청은 오래 지속되기 어렵지만, 상호 가치를 주고받는 관계는 시간이 지날수록 더 단단해진다. 그리고 각 관계에서 얻은 인사이트와 기회들이 서로 시너지를 만들어내면서 전체 네트워크의 가치가 기하급수적으로 증가한다.

빌더는 혼자서 모든 것을 해내려 하지 않는다. 그 대신 자기 주변에 ‘전략적 학습 네트워크’를 구축한다. ‘5-3-1 모델’은 단순한 네트워킹 기법이 아니라, 지속적인 성장과 기회 창출을 위한 생태계 설계법이다. 이 구조를 통해 빌더는 개인의 한계를 넘어서는 집단 지성과 집단 기회에 접근한다.

* * *

본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.