하버드 경영대학원 출신의 로버트는 텍사스주의 한 스포츠용품 회사의 팀장이다. 다방면에서 뛰어난 실력을 갖춘 그는 부하직원들과도 좋은 관계를 유지하고 있다. 그런 그에게 치명적인 단점이 하나 있었다. 그건 바로 미루는 습관이었다. 습관적으로 오늘 할 일을 내일로 미루고, 내일 할 일을 모레로 미룬다. 심지어 정말 사소한 일을 결정할 때도 다음으로 미루곤 한다. 그의 방에서 나온 부하직원들은 꼭 한마디씩 던진다. “고생해서 정보를 알려줬으면 이제 결정을 해야 되는 거 아닌가요? 일이 더 어려워질 텐데 결정은커녕 일만 더 늘어나고 있어요.”

하지만 로버트의 이런 모습은 결정을 하지 못하는 게 아니라 해야 할 일을 내일로 미루는 습관이었다. 특히 본인이 원하지 않는 일의 경우에 이 현상은 더욱 심했다. 로버트는 결국 쓴맛을 보게 되었다. 곧 회의가 열릴 것이라는 메시지를 제때 읽지 않아 아무런 준비 없이 부랴부랴 회의에 참석했고, 회의가 끝난 후 해고당하고 만 것이다.

미루는 것은 무엇일까? 미루는 것과 더욱 많은 정보를 입수한 후 다시 결정을 내리는 것은 어떤 차이가 있을까? ‘미루는 것’이란 일부러, 습관적으로, 지금 해야 할 일을 늦추는 것이다. 생각만 하고 행동으로 옮기지 않는 사람들이 흔히 저지르는 나쁜 습관이다.

자신에게 미루는 습관이 있는지 확인하고 싶다면 스스로에게 질문을 던져보라. “왜 이 일을 늦춰야 할까?” 만약 그럴싸한 이유가 없다면, 마음을 다잡고 즉시 행동으로 옮기면 된다. 일을 미루는 경향이나 습관이 있는 사람들은 주로 세 가지 이유를 가지고 있다.

해야 하는 일들이 대부분 재미가 없거나 처리하기 힘들 정도로 번거롭다. 지루하거나 매우 중요한 일을 진행할 때 진척되지 않은 적이 있는가? 중요한 일을 피하려고 별로 중요하지 않은 일을 한 적은 없는가? 하루 계획은 무엇이며 중요한 일을 하지 않았는가? 끝내지 못한 이유는 무엇인가? 그 일이 지루하고 번거로워서가 아닌가?

미루는 습관을 개선할 몇 가지 방법이 있다. 하기 싫은 일은 다른 사람들에게 나누어줘라. 나에게는 재미가 없는 일이지만, 다른 사람들에게는 짜증나는 일이 아닐 수도 있다. 다른 사람에게 나누어줄 수 없다면 스스로 해결하라. 이럴 때는 조금 더 객관적인 위치에서 지금의 상황을 살펴봐야 한다. 어렵지만 굉장히 중요한 단계이다. 그리고 자신에게 말해보자. “그래. 물론 어렵겠지만 이 고비를 넘기고 성공적으로 일을 끝마치자.”

미루다보면 약간의 죄책감과 자신에 대한 불만이 생길 수 있다. 일을 회피하고 싶을 때는 일을 다 끝낸 후의 성취감과 보람을 떠올려보는 것도 괜찮다. 열심히 업무에 임할 수 있도록 북돋아준다. 

하기 싫은 일을 원래의 계획대로 진행한 다음 동료에게 말하여 포기할 생각을 할 수 없게 하라. 번거롭고 하기 싫었던 일을 끝내고 나면 마음이 가벼워질 것이다. 그때 스스로에게 이렇게 말하라. “이 일을 왜 진행하지 않았을까?” 이러한 반문은 또다시 미루고 싶을 때 교훈으로 삼을 만한 좋은 경험이 된다.

일을 미루는 이유 중의 하나는 바로 실패에 대한 두려움이다. 우리는 실패를 두려워하기 때문에 일이 순조롭게 끝날 것 같지 않은 예감이 들면 미리 피하려고 한다. 계속 피하기만 한다면 정말 실패할 수밖에 없다는 걸 명심해야 한다. 어려운 일을 만났을 때는 직접 헤쳐 나가는 수밖에 없다. 일을 제대로 끝낼 수 없는 이유가 관련된 교육이나 자료가 부족한 것 때문이라면 최대한 도움을 요청하면 된다. 자신감이 부족한 것이 원인이라면 꼼꼼하게 계획을 세워 두려움을 해소해보자. 일을 제대로 끝낼 수 있는 모든 요소를 생각한 다음 행동으로 옮겨라. 두려움은 사실 아무것도 아닌 마음속 장애물이었다는 걸 알게 될 것이다.

사람들은 큰 프로젝트를 맡거나, 일의 확실한 절차가 없을 때 어떻게 시작을 해야 할지 망설인다. 애매모호한 것 역시 일을 늦추는 이유 중 하나다. 어느 날 상사가 “우리 회사의 시간관리에 대한 책을 써보세요.”라고 한다면 어디서부터 어떻게 쓸 것인가? 분명한 주제를 잡지 못하면 시간이 지체될 것이고 이로 인해 다른 일들도 자연스럽게 지체될 것이다. 

이를 개선하기 위한 두 가지 방법이다. 현재의 위치를 벗어나라. 관심을 두지 않을 때 더 좋은 아이디어가 떠오르고, 일이 지연될 가능성도 낮출 수 있다. 작업을 여러 부분으로 나누어 중요도 순대로 정렬한다. 그리고 순차적으로 진행하면 일을 잘 끝마칠 수 있다.

부담스러운 업무를 맡아서 일을 미루고 싶다면 위의 두 가지 방법대로 따라 해보자. 미루는 습관도 고칠 수 있고, 무조건 해야 하는 일을 할 때도 전보다 작업이 쉽다는 생각이 드는 것은 물론 업무효율도 더 높아질 것이다.

똑똑하고 영리한 여학생이 있었다. 어릴 때 몸이 약해서 체육시간에는 항상 뒤처졌다. 승부욕이 강한 그녀에게 체육시간은 두렵고 고통스러운 시간이었다. 어머니는 그녀를 위로하며 말했다. “아직 어리기 때문에 꼴찌를 하는 것도 괜찮단다. 하지만 다음 목표는 앞에 있는 한 명을 따라잡는 것이다. 명심하렴.”

여학생은 고개를 끄덕이며 어머니의 말을 마음에 새겼다. 다음 체육시간에 최선을 다해 달렸고 바로 앞에 있는 친구를 따라잡았다. 마침내 그녀는 꼴찌에서 탈출하는 데 성공했다. 이후 달리기 속도는 점점 빨라졌고 더 많은 친구들을 따라잡았다. 한 학기가 채 끝나기도 전에 달리기 성적은 반에서 중간 정도가 되었고, 여학생은 점점 체육시간을 좋아하게 되었다. ‘앞에 있는 한 명을 따라잡는 것’이라는 어머니의 한마디가 “시험마다 한 명의 친구를 따라잡는다면 정말 대단한 거야.”라는 말로 의미가 확장되었다. 이 한마디로 인해 그녀는 북경대학에 입학했고, 4년 뒤에 그 해의 하버드대학 교육대학원 전액 장학금을 받은 유일한 중국인이 되었다. 

그녀의 이름은 주청이다. 주청은 하버드에서 계속 공부하여 석사학위와 박사학위를 수료했다. 박사 기간에는 11개 대학원 약 1만 3천 명의 대학원생을 대표하는 하버드대학원 학생회 의장이 되었다. 하버드 370년 역사 이래 최초의 중국 국적 유학생이 직책을 맡은 쾌거였다.

미국 덴버의 유명 가전제품회사 지점장인 마크는 콜로라도 주 전체 시장을 관리한다. 마크는 본사에서 교육을 받았을 때 직속상사를 만나 친하게 지냈다. 상사는 성실하고 따뜻한 마음을 가진 사람이었다. 상사는 회사에서 일한 지 10년이 됐고, 신입사원부터 시작해 현재의 자리까지 오른 인물이었다. 회사에서 그에 대해 나쁘게 말하는 사람은 없었다. 마크는 좋은 상사를 만났다고 생각했다.

덴버로 돌아온 마크는 바로 회의를 소집해 각 시장 관리자들의 브리핑을 듣고, 최근 판매 현황에 대해 열심히 토론했다. 그 결과 자사제품의 시장 점유율이 경쟁사 브랜드보다 상당히 뒤처진다는 결론을 얻었다. 마크는 전화와 메일로 수차례에 걸쳐 현 상황을 상사에게 보고했다. 상사가 이에 대한 확실한 의견을 줄 것이고, 지점의 판매지표 외에 다른 중장기적인 요구를 보내줄 것이라고 생각했다. 그러나 상사는 도움을 주기는커녕 마크의 의도를 잘 이해하지 못한 듯 조급해하지 말고 더 많이 찾아보라고 위로만 했다. 또한 상사의 즉흥적인 업무처리 방식이 마크를 난처하고 힘들게 한 일도 있었다. 일주일 전 덴버로 온 상사가 중개인과 농담을 주고받더니, 반입할 물건의 값을 할인해달라는 중개인의 제안을 그 자리에서 승낙해버린 것이다. 실제로 그 지역을 관리하는 마크는 안중에도 없었다.

덴버에 있는 동안 상사는 마크와 함께 지점을 방문했다. 상사는 콜로라도 주 사정을 굉장히 잘 알고 있는 듯 보였다. 마크가 콜로라도 주 일부 지역의 관리자를 조정해야 할 것 같다고 말하자 상사는 반대 의견을 내세웠다. 회사 입장에서 한 지역의 관리자를 바꾸는 것은 결과를 예측할 수 없는 결정이라고 말했다. 지금 할 수 있는 가장 확실한 방법은 ‘업무의 중심을 점점 내리는 것’이라고 했다. 그리고 자신이 판매총괄을 맡아 지점관리에 힘쓸 것이니, 마크에게는 더 직접적으로 관할구역 시장의 업무에 참여하라고 말했다. 그날 밤 마크는 상사의 방식을 받아들이기 힘들어 잠을 이룰 수 없었다. 관할구역 시장의 업무에 직접적으로 참여하는 것은 지점장이 해서는 안 될 업무였기 때문이다.

하버드대학 교수들의 말에 따르면 한 사람은 ‘생활’ 속 역할과 ‘업무’ 속 역할 두 가지를 동시에 한다고 했다. 우리는 생활, 업무를 막론하고 모두 자신의 역할을 확실히 알아야 한다. 

생활 속 역할이라면 ‘아들 혹은 딸’, ‘친구’, ‘애인’ 등이 있으며 역할에 따라 해야 하는 일도 다르다. 아들과 딸로서 해야 할 일은 어떻게 하면 부모님을 기쁘게 해드릴까 고민하는 것이다. 부모님은 여러분의 경제적인 도움보다 애정과 관심이 필요하다. 자주 연락하고, 부모님의 건강을 묻는 것, 부모님을 자주 뵙는 것을 일정에 꼭 넣도록 하자. 친구라면 자주 연락하고, 이야기를 나누고, 도움이 필요할 때 서로 도와주는 것 등이 있다.

생활 속 역할은 자주 변하는데, 우리의 성격이 변하기 때문이다. 자신이 해야 하는 역할과 상대방의 역할이 충돌하게 될 때, 즉시 되짚어 보며 원인을 찾고 해결방법을 찾아서 서로의 역할에 큰 영향을 주지 않아야 한다.

생활 속 역할에 비해 업무 속 역할은 간단하다. 업무 속 역할은 참고할 기준이 있기 때문이다. 우리는 한 가지 역할을 갖고 특정한 종류의 일을 한다. 역할이 분명해지면 언제, 어디서, 어떤 일을 해야 하는지 확실히 알기 쉽다.

우리는 업무상 자신의 역할이 무엇인지, 어떤 일을 해야 하는지를 확실히 알고 효율적인 업무방법을 찾아야 한다. 가끔 상사의 단점을 비웃거나 상사를 욕하느라 시간을 낭비하곤 한다. 자신의 업무방식 역시 상사의 시간을 낭비할 수 있다는 걸 알아야 한다.

상사의 도움 없이도 잘 끝낼 수 있는 업무인데 왜 상사를 업무로 끌어들이는가? 당신의 부탁은 상사의 자원을 낭비하고, 상사가 원래 갖고 있던 자본 역시 낭비된다. 굳이 가치가 없는 일은 상사에게 부탁하지 않도록 하자.

관리자라면 부하직원이 당신에게 문제를 떠넘기지 않도록 하자. 부하직원을 돕는 것이 관리자의 업무 중 하나인 건 맞다. 현명한 관리자는 부하직원에게 충고해주거나 자원을 제공하여 업무 중에 발생한 문제를 해결하도록 돕는다. 그 문제는 부하직원의 몫이지 당신의 몫이 아니라는 걸 명심하자.

지금부터는 당신의 문제를 점검해보자. 당신의 문제를 상사에 게 미룬 적이 있는가? 그렇다면 당신 역시 상사의 시간을 낭비하고 있다. 당신의 직급이 무엇이든, 상사 혹은 부하직원은 서로 의존하게 된다. 부하직원이 당신의 시간과 자원을 낭비하지 못하게 해야 하며, 당신 역시 상사의 시간을 낭비하지 않아야 한다. 상호 의존적인 관계일수록 좋은 관계를 유지해야 효율적으로 업무를 할 수 있다. 상사 혹은 부하직원은 어떤 식으로 당신의 시간을 낭비하는지 알아본 다음 현재 상황을 개선할 수 있는 방법을 찾아보자.

세계 500대 기업 중 하나인 P&G는 인력구조가 간소화되어 있는 것이 특징이다. 이러한 기업제도는 P&G를 세계 최대 생활용품 회사로 성장하게 만들었다. 전 세계적으로 수십 만 명에 가까운 직원이 있으며, 80여 개 국가에 공장과 지점이 설립되어 있다. 섬유부터 위생용품, 육아제품, 미용, 세제, 식품 등 300여 개의 브랜드 상품을 160여 개 국가와 지역에서 판매하고 있다.

P&G는 간단하면서도 효율이 높은 업무방식을 시행하고 있는데 바로 한 페이지가 넘지 않는 회의자료이다. P&G의 총수가 ‘한 페이지 회의자료’에 대해 이렇게 말했다. “의견들을 정리해서 한 페이지에 보고하는 것은 P&G에서 정책을 결정하는 가장 기본사항입니다.” 총수는 긴 회의자료를 돌려주면서 한마디를 덧붙였다. “내가 필요한 자료만 간단하게 정리해주세요!” 회의자료가 지나치게 복잡해도 한마디를 덧붙인다. “내가 이해할 수 있도록 간단명료하게 정리해주세요.” 문제를 간소화하고 번잡한 것을 피하는 것은 업무의 효율을 높일 수 있는 지름길이다. 어떤 일을 하건 가장 간단한 방법이 가장 좋은 방법이다. 

애플의 CEO였던 존 스컬리는 ‘미래는 단순하게 사고하는 사람의 것’이라고 말했다. 복잡한 업무에서 발생한 문제를 어떻게 단순하면서도 효율적인 수단과 방법으로 해결할 수 있을까? 모든 기업관리자와 직원이 반드시 고민해야 하는 문제다. 문제를 단순화하는 것은 업무간소화의 중요한 원칙이다. 

자신의 업무를 올바르게 구성하고 분배하려면, 먼저 자신의 시간을 정확하게 계산하고 통제해야 한다. 객관적인 조건 때문에 일시적으로 힘들지라도 계획에 따라 시간을 사용하고, 평가하고 분석해서 개선을 위한 적합한 조치를 취한다면 효율적인 결과를 얻을 수 있다. 

문제를 단순화하면 우리가 업무의 중점을 파악하고 가장 중요하거나 급한 일에 집중할 수 있게 도와준다. 어려운 업무 조건에서 생각을 정리하지 못하고, 복잡한 문제를 간소화해서 일을 진행하지 못하고, 적절하게 중점 문제를 해결할 수 없다면, 최초에 설정했던 목표들을 실현하기 어렵다. 

일을 하기 전에 자신에게 다음 3가지를 질문해보자. “취소할 수 있는가?”, “다른 업무와 같이 처리할 수 있는가?”, “더 간단한 방법으로 끝낼 수 있는가?” 이 3가지 질문으로 복잡한 업무를 간소화시킬 수 있고 업무효율도 눈에 띄게 오를 것이다. 

하버드 시간관리 연구원들은 업무간소화를 사소한 부분에도 접목시킬 수 있다고 말했다. 예를 들면 사무용품을 효율적으로 이용해서 업무간소화의 목적을 달성할 수 있다. 명함을 이용한 효율적인 인맥관리 명함에는 이름과 연락처가 적혀 있기 때문에 간단하게 인맥을 관리할 수 있다. 방금 알게 된 사람이 명함을 내민다면 즉시 만난 시간, 장소, 대화의 주제와 대화의 포인트, 소개시켜준 사람, 상대방과의 만남 이후 지속적으로 연락할 사항 등을 기재한다.

알맞은 노트 사용 노트를 사용할 때 네 가지로 나누어서 기록한다. 자주 사용하는 연락처, 처리해야 하는 잡무, 대필할 서류, 미처리 업무로 나누어서 기록하고 처리가 끝난 업무는 펜으로 그어버린다. 노트에 필기한 내용이 많다면 다른 색깔의 펜을 사용해서 효율을 높일 수 있다. 예를 들어 빨간색 펜은 급한 업무고, 검정색 펜은 일반 업무를 의미한다. 다른 색깔로 업무의 우선순위와 중요도를 표시하면 된다. 

주변환경 관리 업무효율은 업무환경과 큰 관련이 있다. 당신이 관리자이건 사원이건 업무환경을 정리하지 않으면 물건을 찾느라 많은 시간을 낭비할 수 있다는 걸 명심하자. 매일 퇴근하기 전 불필요한 책, 파일, 노트, 각종 자료들을 서랍에 넣어서 다음날의 업무 준비를 해두자. 정리를 하면 다음날 질서정연한 환경 속에서 업무할 수 있고, 기분도 좋아질 것이다.

IBM크레딧은 IT업계의 선두주자 IBM의 완전자회사로 IBM컴퓨터를 판매하기 위한 금융서비스를 제공하고 있다. 거래처에 금융서비스를 제공하는 것 자체가 금융리스크가 적기 때문에 절대적으로 이익이 큰 사업이지만, 1인당 업무량에 따라 대출액이 정해지기 때문에 소액대출로는 경제적 이득 면에서 한계가 있었다. 경영초기에는 업무절차에도 문제점이 있어서 회사의 경영상황은 그리 좋지 않았다. 신용대출 서비스를 받기 위해 소요되는 처리기간은 약 7일이었고, 그 사이에 여러 부서와 절차를 반드시 거쳐야 했다. 절차는 영업사원→접수팀→신용팀→거래조항팀→심사팀→업무팀→배송의 순으로 진행됐다.

접수 신용대출이 필요한 고객에게 IBM신용대출 신청을 해주는 부서로, 본사 접수원이 고객의 신청내용을 기반으로 신청서를 작성한다.

신용 직원이 온라인으로 신청자의 자금 및 신용상태를 확인한 다음 심사의견에 서명한다.

거래조항 신청자의 구체적인 상황에 따라 회사의 대출기준에서 보충이나 수정을 할지 협의한 뒤 특별조항을 신청표에 추가한다.

심사 이 정보를 기반으로 고객의 대출이자를 책정하고, 권장이자와 확실한 근거를 비서에게 전달하면 비서가 다시 부서장에게 제출한다.

부서장은 모든 정보를 종합하여 최종 제시금액을 책정한다. 최종 제시금액은 영업부 대표가 고객에게 전달한다. 이 과정을 거치는 데 7일이라는 시간이 소요된다. 7일 동안 영업부 대표와 고객 모두 진행현황을 알지 못했고 고객파트에 전화를 해도 소용이 없었다. 전체적인 업무절차에서 분명한 방침과 결정권자가 없었다. 각 부서는 효율적인 정보를 이용해 단독적으로 업무를 진행할 수 없었기 때문에, 금융서비스를 받는 데 시간을 심각하게 지체시키고 있었던 것이다.

이런 문제를 해결하기 위해 IBM은 종합처리반 제도를 만들었다. 이 제도는 4시간이면 충분히 업무를 끝낼 수 있어서 시간을 절약하고 업무효율을 높일 수 있었다. 복잡한 업무를 합리적으로 분배하지 않거나 배치과정에서 문제가 발생하면 업무를 처리하는 과정에서 각 부서의 답변을 들을 수 없다. 또한 부서별 협력에도 문제가 생겨 많은 시간이 낭비된다. 부서별 업무 나눔의 필수성과 중요성을 여기서 알 수 있다.

회사의 진행력을 높이려면 업무를 나누고 모든 직원이 각각의 업무목표를 가져야 한다. 그래서 자신이 어떤 일을 해야 하고, 어떤 직책이 따르는지 알 수 있도록 하고, 모두가 노력해서 달성할 수 있는 목표를 확인해야 한다. 이러한 직원들의 노력을 과학적으로 계량화하면 직원들에게 당근과 채찍을 줄 수 있다. 직원들 또한 효율적으로 일하고 시간을 아껴 자신의 업무실적을 높일 수 있다.

업무를 분담할 때 분담된 업무구조를 정확하게 파악해야 한다. 어떤 회사는 업무를 분담할 때 프로젝트 별로 팀을 만든 다음 분담을 한다. 모든 팀원이 각자 한 가지씩을 담당한 다음 나중에 종합하는 방식이었다.

업무분담의 원칙을 알고 업무분담 수준을 파악하면 프로젝트 팀원은 메인 목표를 세분화해서 나눈다. 구체적이고 일상적인 업무는 바로 개인에게 넘겨서 처리하도록 한다. 그다음 각각의 일을 더 이상 나눌 수 없을 정도로 세분화하고, 세분화된 구조를 한눈에 알아볼 수 있도록 한다. 마지막으로 일상의 업무를 모두 구분하면 업무를 처리할 구체적인 사람, 시간, 자금 투자를 세분화한다.

업무를 분담할 때 업무분담 방법을 알아야 한다. 업무분해구조(業務分解構造)를 짤 때 유추, 상명하달, 하의상달, 사용자도 방침 등 다양한 방법들이 있다.

유추는 새로운 프로젝트와 유사한 업무분해구조를 기초로 본 프로젝트의 업무분해구조를 확정하는 것이다. 예를 들어 대형 여객기를 주로 제조했던 항공기 제조사가 신형 전투기를 제조하려고 할 때, 기존의 대형 여객기를 만들던 시스템을 서브시스템으로 사용하는 것과 같다. 이전의 서브시스템을 기초로 새로운 프로젝트의 업무분해구조를 만드는 것이다.

해당 방법은 업무분해구조를 구축하는 통상적인 방법으로 여겨진다. 전체 프로젝트에서 시작해 점점 작은 단위로 분해하고 다시 세분화하는 것이다. 일을 계속해서 세분화한 다음, 구체적인 일을 구체적으로 누군가에게 분배하는 것이 가장 좋다.

프로젝트의 팀장은 폭넓은 지식과 기술, 프로젝트에 대한 전체적인 시각을 갖추고 있기 때문에 상명하달의 방법은 프로젝트를 맡은 팀장에게 가장 좋은 방법이다.

하의상달은 한 가지 장점이 있다. 프로젝트 팀원이 처음부터 프로젝트와 관련된 구체적인 일을 이미 잘 알고 있기 때문에 각 일을 통합하고, 재조정하고, 전체적인 활동이나 업무분해구조의 상위 단계로 합칠 수 있다. 해당 방법은 시간을 낭비하는 대신 좋은 효과를 얻을 수 있다.

새로운 시스템이나 방법을 사용한 프로젝트를 하게 됐을 때 전 팀원이 참여할 수 있고, 팀원들 간의 협력을 도모할 수 있기 때문에 많은 팀장들이 하의상달의 방법을 채택한다.